Le terme de “crise” se glisse dans beaucoup de nos conversations quotidiennes et se voit couramment utilisé dans les médias. Qu’il s’agisse de crise mondiale, économique, de l’emploi, gouvernementale, sociale, de couple, d’adolescence…, ce terme est un sujet de préoccupations récurrentes.
Les pratiques d’organisation du travail actuelles fournissent des éléments d’un terreau parfois fertile à l’apparition de crises d’équipes tels que le management par projets qui s’accumulent de manière parfois ingérable, l’accélération des informations et des réponses à apporter, les multiples accès à l’information et à la connaissance, la coexistence de cultures diverses sans prise en compte de la complexité interculturelle n’en sont que quelques éléments parmi les plus en vue.
Une situation de crise peut trouver son origine dans une surtension générée par une répétition d’actes qui, pris isolément, ne sont pas vécus comme étant de gravité exceptionnelle. La crise est alors la résultante d’un énième incident. Une crise d’équipe qui survient est le résultat d’un processus souvent complexe et ayant pris du temps à s’élaborer, dans un quotidien où les circonstances négatives (en apparence) insignifiantes génèrent l’accumulation progressive de charges émotionnelles qui finissent, tôt ou tard, par révéler leur portée destructrice.
La crise peut également survenir suite à un incident grave qui provoque une situation de rupture telle que l’agression physique, le suicide, l’accident, la catastrophe naturelle, etc.
La crise est avant tout une rupture. Une cassure s’est désormais accomplie dans le fonctionnement de l’équipe. Les équilibres et les forces en jeu doivent se recomposer et trouver une dynamique différente, faute de quoi le groupe sera remanié en profondeur, diminué de ses composantes, voire purement et simplement dissout…
Le conflit n’est pas la même chose que la crise. Lorsqu’il y a conflit sans crise, l’unité sociale ‘groupe’ continue à faire sens pour ses membres, ce qui n’est pas nécessairement le cas lorsque le passage vers la crise est franchi.
En situation de crise d’équipe, le groupe se trouve dans une incapacité à (se) réguler ou à conserver l’équilibre de son jeu relationnel et/ou son fonctionnement opérationnel. La dynamique n’est plus fiable, elle croule sous le poids des tensions désormais devenues intenables, ingérables, avec tout ce que cet écroulement amène de difficile à vivre pour les membres de l’équipe qui traverse ce type de situation. Le changement en profondeur est devenu nécessaire.
La crise d’équipe n’est pas non plus la même chose qu’une crise individuelle. Il n’est pas utile de simplement appliquer au niveau groupal ce que nous entendons faire face à un individu en crise, le niveau de réalité sociale permettant une complémentarité d’analyse et pas une transposition directe.
Des moyens existent pour analyser et comprendre les raisons pour lesquelles certaines équipes s’enlisent dans le gouffre infernal d’une crise.
Chaque mode de réaction comporte ses spécificités et n’est pas envisageable de la même manière selon le type de crise, de groupe, le moment, la nature des problèmes, l’histoire de l’équipe, la culture dans laquelle elle s’insère, etc. Le choix d’une, voire plusieurs (combinées) actions doit être stratégiquement pesé malgré le fait que le sentiment de crise nous pousse à vouloir agir vite.
Réunion de crise ? Réunion créative de résolutions de fonctionnement ? Entretiens de recadrage ? Formations en gestion de crise ? Team-building ? Interventions externes ? Supervision ? Audit relationnel ? Etc.
Le dépassement de la crise s’établit d’avantage dans la suite d’une mutation qu’un simple changement tant l’ampleur du remaniement de fonctionnement est importante et nécessite une remise en question plus fondamentale des représentations groupales : les normes, les valeurs, les idéaux en seront affectés.
Penser la crise comme un moment propice à une transformation positive et de progrès d’un certain genre (qui n’était pas possible jusque-là) est une position contrastée avec la dimension de souffrance vécue subjectivement par les protagonistes au moment de la phase de crise.
La crise groupale est une occasion de surmonter les méconnaissances, une opportunité à saisir pour entrer dans des non-dits trop difficiles à faire émerger jusqu’alors. Mais non n’avons plus le choix, c’est dire, ou mourir. Mais il n’en reste pas moins que cette possible opportunité créative de renouveau trouve cette résultante au travers d’un processus qui peut faire mal.
Outre la mise en place d’éventuelles cellules de gestion de crise à titre préventif, des solutions formatives existent à titre préventif et peuvent être proposées à des acteurs clés en matière de gestion de crise : savoir analyser les logiques de crise, évaluer les risques, évaluer les capacités des équipes à travailler dans des contextes à haute turbulence, simulations pour mesurer la capacité à se mobiliser et à répondre à la situation, analyser les retours d’expériences faites en cas de crises, etc.
http://www.damienkauffman.be/articles/
Damien Kauffman dispose d’une riche expérience en management d’équipes au sein d’organisations variées, tant en Belgique qu’à l’étranger. En tant que psychologue, il s’est de ce fait spécialisé dans la gestion d’équipe et la dynamique de groupe, lui permettant d’effectuer des interventions pertinentes dans ces domaines (coaching en management d’équipes – audit relationnels – team-building). Son expérience internationale de 30 mois au sein de diverses missions à l’étranger lui permet d’ajouter à son acquis une expertise en interculturel. Grâce à cela, il a créé et dispensé depuis 2008 de nombreuses formations dans le domaine des relations humaines au travail. Il intervient depuis 2 ans pour IFE Benelux et anime notamment les formations Développer son intelligence relationnelle, Management intergénérationnel.
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